Depuis un an, Bedag travaille avec l’intendance des impôts (SV pour Steuerverwaltung en allemand) du canton de Berne selon des méthodes de projet agiles. Nous avons demandé à Pascal van Gelderen, responsable Applications TIC & Systèmes de l’intendance des impôts, et à André Herren, chef d’équipe Agile du secteur d’activité Impôts de Bedag, quelles expériences ils en avaient tirées.
Pourquoi avoir choisi de travailler selon des méthodes agiles dans ce projet ?
Pascal : Du côté de l’intendance des impôts, nous avons cinq objectifs concrets que nous vou-lons réaliser avec le projet Agile@SV :
- une meilleure collaboration entre le service utilisateur et l’informatique ;
- des délais plus courts et donc des résultats plus rapides ;
- une meilleure efficacité grâce à un concentration ciblée sur les thèmes présentant une valeur ajoutée maximale ;
- une amélioration de la qualité des logiciels ;
- une transparence plus élevée concernant les thèmes actuels et les périodes de mise en œuvre.
André : Une procédure agile nous aide à réagir plus rapidement aux changements des exigences des clients et de l’environnement. C’est précisément lors du développement des logiciels que les exigences changent régulièrement et à court terme. Pour commencer, j’aimerais attirer l’attention sur un point important : on s’imagine souvent que les projets agiles sont portés par des équipes uniquement composées de développeurs logiciels. Dans le cas d’Agile@SV, l’organisation agile consiste toutefois en un réseau de différentes sociétés et organisations qui constituent une «organisation virtuelle», l’ART NESKO. Pour que cela fonctionne, l’état d’esprit Agile doit prévaloir, du développeur à la direction en passant par les analystes business, les RH et les supérieurs hiérarchiques. Cela signifie que toutes les organisations concernées doivent se préoccuper de l’agilité et l’appliquer à tous les niveaux. Comment se représenter le démarrage ? Qu’avez-vous entrepris concrètement ?Pascal : Tout d’abord, nous avons élaboré et ancré à l’intendance des impôts une stratégie de TIC et de numérisation pour avoir une base claire. Un des champs d’action centraux de la stratégie était le développement d’un logiciel agile à l’intendance des impôts. Pour cette transformation, nous avons formé des équipes composées de membres de tous les domaines d’activité et de représentants de notre partenaire logiciel. Nous avons ensuite constitué une équipe pilote selon Scrum et naturellement aussi formé les membres de l’équipe à cette méthode. Les expériences acquises par la première équipe ont servi de base pour la constitution des cinq équipes supplémentaires dans les huit mois. Par la suite, une forme adaptée d’agilité selon le cadre de SAFe (Scaled Agile Framework
®) a pu être lancée, de même que la nomination des rôles stratégiques tels que le Release Train Engineer et le Product Manager ainsi que la formation de l’ensemble du train agile avant le lancement du premier planning. Nous avons créé un groupe de personnes pour l’amélioration de l’installation et de la méthodologie de l’ART (Agile Release Train ou Train Agile de Livraison). Ce groupe s’appelle LACE (Lean-Agile Center of Excellence). L’ART est en outre soutenu par des coaches agiles sur le plan méthodologique.
André : Pour faire face aux nouvelles exigences d’Agile@SV, nous avons transformé le secteur d’activité Impôts chez Bedag. Concrètement, nous sommes passé d’une organisation hiérarchique en ligne au sein du secteur d’activité à un système holacratique plat. Les rôles en place ont changé, de nouveaux se sont ajoutés. Il n’y a plus, par exemple, de chefs d’équipe au sens classique du terme. Dans le travail quotidien, les équipes sont soutenues dans les questions méthodologiques par les Scrum Masters de l’organisation virtuelle. La responsabilité personnelle, par contre, a été transmise à un rôle dans tout le secteur d’activité Impôts. Les conflits d’intérêts dans les rôles de chef d’équipe, de chef spécialisé et de Scrum Master sont plutôt invraisemblables dans cette constellation et chacun peut se concentrer sur son domaine technique. Quels ont été les premiers résultats de cette phase de démarrage ?Pascal : Nos premiers résultats ont été positifs mais les débuts dans ce mode de travail sont intenses et le rythme rapide oblige à se concentrer sur l’essentiel. Cependant, les progrès sont immédiatement perceptibles et la méthode agile révèle directement si l’interaction au sein de l’équipe fonctionne ou non. Nous avons ainsi créé de nombreuses tâches passionnantes et variées. Pour cela, il faut avoir le courage d’être pragmatique et pouvoir faire des erreurs. L’ajustement avec des services externes au monde agile est difficile (disponibilité, ajustement temporel) et, enfin, le changement culturel ne doit pas être sous-estimé – il demande plus que quelques mois.
André : J’ai posé cette question à l’équipe et j’ai obtenu une réponse très nuancée. Dans la phase de démarrage, l’«euphorie des débuts» était certainement impressionnante. L’équipe s’est rapidement habituée à la nouvelle méthode de travail. Mais le changement de méthodologie n’explique pas à lui seul notre gain de temps et d’efficacité : celui-ci est surtout dû à l’adaptation et à l’optimisation constantes. Dans l’ensemble, la réunion en équipes interdisciplinaires de l’intendance des impôts et de Bedag ont été sans conteste l’atout majeur.Où en êtes-vous actuellement dans la transformation agile et quels sont les chan-gements notables par rapport à l’«ancien monde» ?André : Nous nous sommes bien rapprochés de l’objectif. Le travail quotidien s’organise avec des collègues des différents services et organisations. Les itérations de planning sur deux semaines permettent de voir aussi les petits progrès, ce qui est motivant pour toutes les parties concernées. L’état d’esprit agile est certes déjà implanté mais il est encore possible de l’étendre et de l’ancrer davantage dans les organisations concernées. Pascal : Nous avons aujourd’hui 10 équipes et près de 130 participants dans l’ART. Nous avons ainsi atteint la taille maximale d’un ART judicieusement dirigé. La collaboration entre les services techniques et l’informatique s’est visiblement améliorée. Nous avons aussi déjà pu observer les premiers succès dans des sujets très pertinents pour l’activité.
Quels sont les défis aujourd’hui ?Pascal : Il y en a quelques-uns. Qu’il s’agisse de la garantie de ressources suffisantes au bon moment et au bon endroit ou de l’optimisation constante de la méthode dans l’ART. Mais ici aussi, nous procédons de manière itérative en planifiant de petites améliorations que nous mettons en œuvre. Toujours selon la devise : si on n’avance pas, on recule.
André : Toujours avoir les bonnes ressources disponibles au bon endroit dans une organisation de cette envergure n’est pas aisé. De plus, on souhaiterait donner aux équipes autant de marge de manœuvre que possible mais il faut tenir compte ici du fait que les équipes ne sont pas autonomes dans le contexte échelonné. Les rôles de tous les participants doivent sans cesse être ajustés et réexaminés. Il ne faut pas sous-estimer le travail nécessaire au maintien de cette culture de la remise en question et de l’amélioration constantes. Osons envisager l’avenir. Quelle est votre vision pour l’ART NESKO ?André : Les attributions des membres d’équipe et des coûts sont encore relativement rigides, chacun a sa place en fonction de l’organisation en «arrière-plan» et de sa tâche actuelle. En cas de changements, les questions fusent de partout. Notre avenir réside notamment dans l’autonomie. Pour cela, les organisations créent les conditions-cadres permettant une bonne autonomie des équipes. Lorsque, en plus, les équipes posséderont la maturité et la confiance pour pouvoir décider elles-mêmes dans quelle constellation, avec quels retours d’utilisateur, ressources, outils et méthodes les prochains défis peuvent être maîtrisés, nous aurons bien progressé dans le cycle de l’agilité.Pascal : Il est important de comprendre que notre voyage agile n’est pas terminé mais qu’il vient juste de commencer. Des thèmes tels que le changement culturel vers l’état d’esprit agile et la qualification de l’ART resteront au centre de nos efforts. Par ailleurs, nous devons encore améliorer les interfaces de l’ART et vers l’ART. Le tout dans le but de garantir une valeur ajoutée de bonne qualité pour nos clients internes et externes le plus efficacement possible.
Une merveilleuse conclusion. Merci, Pascal et André, pour cet entretien très instructif.Vers le profil LinkedIn d’André HerrenVers le profil LinkedIn de Pascal van Gelderen