Datum
14.06.2024
Die Ursprungsidee: Einen Artikel über Teamarbeit bei der Bedag schreiben. Das Resultat: Eine kleine Liebeserklärung ans Loslassen, ein Mutmacher für das Gehen neuer Wege und eine Betrachtung des Megatrends Transition Work.
Der Teamgeist bei der Bedag ist (manchmal muss es einfach ein Superlativ sein) phänomenal gut. Das zeigen die jährlichen Mitarbeiterumfragen und ein Blick auf Kununu bestätigt es. Grund genug, in einem Team nachzufragen, wie Teamwork konkret im Alltag aussieht.
Dazu haben wir uns ein ganz spezielles Team ausgesucht. Eines, das komplett neu zusammengesetzt ist. Und das ausserdem ganz neue Aufgaben übernommen haben. Ein Team also, das es so bis vor kurzem noch nicht gegeben hat:
Die People Manager der Bedag
Im Bereich «BSO», der Software-Schmiede der Bedag, wird nicht nur an nützlicher Software für Behörden getüftelt, sondern auch agile Arbeitsformen und neue Rollenmodelle wie jenes der People Manager (PEM) ausprobiert.
Roger König ist so ein People Manager.
Von Haus aus Informatiker war er viele Jahre als Software Developer und Projektleiter tätig. In der IT hat er längst Platzreife. In seiner neuen Rolle als People Manager sind seine IT-Skills aber nur am Rande gefragt. Jetzt ist er für fast 40 Mitarbeitende verantwortlich. «Die IT vermisse ich nicht. Aber mein Background hilft mir, mich in meine Mitarbeitenden einzufühlen und deren Probleme zu verstehen. Es ist superspannend, von Anfang an dabei zu sein, wenn etwas Neues entsteht. Wir sind noch in der Findungsphase, nichts ist in Stein gemeisselt. Das gefällt mir.»
«Geteilte Führung» heisst das Zauberwort
Die besten Fachleute werden nicht mehr zwangsläufig mit Führungsaufgaben betraut, wenn sie weiterkommen wollen. Im neuen Rollenmodell können sie sich voll und ganz um ihre komplexen Projekte kümmern, die People Manager wie Roger um alles andere: Die passenden Talente auswählen zum Beispiel. Karrierepfade aufzeigen. Entwicklungsgespräche führen. Probleme lösen. Und wenn es sein muss, auch Entlassungen aussprechen.
Kein dünnes Brett, das die People Manager bohren müssen. Ein höchst anspruchsvoller Mix aus klassischen Führungsaufgaben und Personalarbeit.
Und was macht das mit HR?
Mit den People Manager verändert sich auch die Rolle von HR. Das lässt sich gut an den Job-Interviews festmachen, die neu von Roger und seiner Kollegin und den Kollegen zusammen mit der Linie geführt werden. Grabenkämpfe entlang der fluiden Schnittstellen zum HR sind da vorprogrammiert. Oder?
«Mitnichten», sagt HR-Chefin Daniela Burkhard, die sich regelmässig mit dem PEM-Team austauscht und mögliche Abstimmungsprobleme unkompliziert ausräumt. «Die Zusammenarbeit mit der Kollegin und den Kollegen ist wirklich super, es fägt einfach. Wir haben uns sehr gut eingegroovt.»
Transitionskompetenz
Für Daniela sind die People Manager eine Bereicherung und eine sinnvolle Entwicklung für die Bedag. Gerade weil sie so nah dran sind an den Mitarbeitenden und durch ihren Background viel Ahnung vom IT-Business haben. «Wir kümmern uns derweil um Zukunftsprojekte, um kreative Konzepte und um bestmögliche Rahmenbedingungen, die den nötigen Raum für Veränderungen zulassen.»
Für Daniela ist klar: Wer fit für die Zukunft sein will, muss mit Übergängen und Veränderungen umgehen können und «Transition Work» beherrschen.
Das Zukunftsinstitut sieht darin einen von 13 Trends für die Zukunft der Arbeit. Veränderungen sind darin nicht mehr länger ein temporäres Phänomen, ein Projekt mit klarem Anfang und Ende.
Transition Work versteht Veränderungen als ständige Evaluation und konstanten Bestandteil des Unternehmensalltags mit permanenten Übergangsprozessen.
Quelle: Megatrendstudie Zukunftsinstitut, 2023.
Bei der Bedag leben die People- und die HR-Manager diese Transitionskompetenz vor: Sie nehmen Veränderungen als Chance war. Und sie können loslassen. Denn nur wer bereit ist, Gewohnheiten hinter sich zu lassen und offen für das Bessere zu sein, kann Veränderungen mitgestalten.
Auch Thom Murer musste loslassen
18 Jahre lang war er bei der Swisscom glücklich. Kannte alles und fast jeden. Hatte es sich gut eingerichtet. All das liess er hinter sich, um bei der vergleichsweise kleinen Bedag nochmals durchzustarten.
«So bin ich», sagt Thom. «Ich bin vom Typ her ein Explorer. Ich liebe Abenteuer und mag es, Neues auszuprobieren. Auch bei der Swisscom konnte ich das, aber zuletzt war es mir dann fast zu stabil. Da kam das Jobangebot der Bedag gerade richtig. Etwas aufbauen, das reizt mich. Und das Schöne bei der Bedag ist, dass man wirklich offen ist für Neues und meine Ideen auf fruchtbaren Boden fallen.»
Teambuilding als strategischer Erfolgsfaktor
Aber wie funktioniert so ein neu zusammengewürfeltes Team, das erst noch ganz neue Aufgaben übernommen hat?
«Mit viel Kommunikation», sagen Roger und Thom unisono. Jede Woche gibt es einen halbtägigen Austausch, in welchem auch HR regelmässig mit dabei ist. Und einmal im Monat ziehen sich die fünf People Manager einen ganzen Tag zurück, um auch komplexere Themen in Ruhe zu besprechen. Thom: «Meist machen wir das bei jemanden zu Hause, dann kochen wir zusammen und lassen den Tag beim Apéro ausklingen.»
Das Formen erfolgreicher Teams ist ein wichtiger Teil von Transition Work. Auch für Thom und Roger ist die komplementäre Zusammensetzung einer der Schlüssel für den erfolgreichen Start und die gute Zusammenarbeit. Was sie eint, ist der Mindset. Positiv denken und Menschen in den Fokus nehmen. Davon abgesehen treffen ganz unterschiedliche berufliche Hintergründe und Lebensmodelle aufeinander – gepaart mit einem grossen Erfahrungsschatz. Für Roger und Thom eine Riesenchance: «Wenn wir das alles in einen Topf schmeissen, kommt richtig viel zusammen.»